O que os CEOs precisam dos seus Boards neste momento é uma combinação rara de presença, agilidade e estabilidade. A pressão sobre a liderança executiva nunca foi tão intensa: decisões urgentes, riscos complexos, impacto humano elevado, expectativas dos stakeholders em mutação e um ambiente externo que muda de hora a hora. Neste contexto, o papel do Board pode ser decisivo — tanto para acelerar como para bloquear a capacidade de resposta da organização.

A mensagem que surge consistentemente dos CEOs é simples: precisam que o Board esteja verdadeiramente disponível e informado, capaz de decidir de forma clara e rápida. A gestão de crise e a necessidade de respostas imediatas tornam incompatível qualquer modelo de governance demasiado lento. Por isso, muitos CEOs defendem que, em momentos críticos, o Board deve considerar delegar poderes ao Chair ou a um Comité especializado, como o Comité de risco, garantindo que as decisões urgentes não ficam paralisadas por processos tradicionais.

Outro ponto essencial é a distinção entre governance e operação. Os CEOs não precisam, nem querem, administradores a interferir diretamente na execução. Valorizam, isso sim, a capacidade do Board de fazer perguntas que elevam a discussão, trazer perspetiva estratégica e manter o foco na proteção da organização, na ética, no risco e na visão de longo prazo. Quando o Board entra na operação, cria ruído, confusão e duplicação de esforços. Quando cumpre bem o seu papel de supervisão estratégica, torna-se um aliado fundamental para o CEO.

Aqui, o papel do Chair destaca-se. Num ambiente em que as decisões são rápidas e muitas vezes solitárias, o CEO precisa de um sounding board com quem possa pensar em voz alta, testar ideias, desafiar pressupostos e calibrar riscos. Um Chair competente sabe quando questionar, quando apoiar e quando transmitir informação ao Board completo. Esta relação de confiança e franqueza é uma âncora numa fase em que grande parte do sistema organizacional está em tensão.

Os CEOs também pedem que o Conselho atue como estabilizador emocional. Em crise, a pressão psicológica sobre a liderança é enorme: dilemas éticos, decisões sobre equipas, impacto reputacional, sustentabilidade financeira, cuidados com clientes e colaboradores. Um Board que se mantém calmo, ponderado e disciplinado nas suas perguntas contribui diretamente para a qualidade da decisão executiva. Quando o Board acrescenta ansiedade, dramatização ou microgestão, desestabiliza todo o processo. Um CEO que sente o Board como fonte de serenidade, e não de pressão adicional, tem mais capacidade de pensar bem e agir com clareza.

Numa dimensão frequentemente subestimada, os CEOs referem a importância do apoio pessoal: pequenos reconhecimentos, mensagens curtas a validar um caminho, demonstrações de confiança. Comentários como “estás a gerir isto bem” ou “bom trabalho” têm um impacto desproporcionado na motivação e na resiliência da liderança. É um tipo de apoio que não custa tempo nem dinheiro, mas que reforça a capacidade emocional do CEO num período em que a margem individual é mínima.

Ao mesmo tempo, os CEOs valorizam profundamente a visão de conjunto que os administradores podem trazer. Um Conselho não é um espelho da gestão, é um sistema que observa a organização de fora para dentro. Por isso, a partilha de perspetivas de outros setores, contactos relevantes, experiências anteriores em crises e insights que a equipa executiva talvez não tenha considerado é uma das contribuições de maior valor. Estas perspetivas externas ajudam o CEO a ver implicações que vão além do impacto financeiro imediato, nomeadamente os riscos para a reputação, para a confiança dos colaboradores e para o posicionamento futuro da empresa.

Outra necessidade clara é o respeito pelo foco do CEO. Muitos líderes pedem que os administradores evitem chamadas, emails e pedidos desnecessários durante fases críticas. Se a informação for realmente importante, o CEO saberá solicitar, caso contrário, cada interrupção rouba tempo, energia e atenção num momento em que tudo é escasso. O Conselho contribui mais quando é seletivo, não intrusivo, e consciente da pressão diária que a liderança enfrenta.

Os CEOs querem também que o Conselho reconheça que erros inevitavelmente ocorrerão. A velocidade das decisões, a ausência de informação perfeita e a constante adaptação tornam impossível evitar falhas. O importante, do ponto de vista do CEO, é que o Conselho compreenda que preservar pessoas, proteger empregos e garantir continuidade deve estar acima da procura obsessiva da solução ideal. A perfeição não é possível, a integridade e a responsabilidade são.

A clareza no reporting é outro pedido frequente. O CEO precisa de alinhamento com o Conselho sobre a frequência, o tipo e a profundidade da informação a enviar. A sobrecarga de relatórios numa fase crítica não só consome recursos como pode impedir a equipa executiva de se focar no que tem mais impacto.

O que o CEO quer é uma combinação de rigor e pragmatismo: informação suficiente para permitir supervisão, sem tornar o processo burocrático.

Por fim, há necessidades mais humanas mas igualmente importantes: humor, leveza, gratidão. Os CEOs lembram que liderar em crise é um ato profundamente humano, e que a capacidade do Conselho de manter uma atitude equilibrada, sensata e até bem-humorada ajuda a aliviar a pressão dos momentos mais tensos.

Tudo isto converge numa mensagem central: os CEOs precisam de Conselhos que confiem neles, lhes deem espaço para decidir, mantenham a visão de conjunto e protejam a organização sem sufocar a operação. Precisam de Chairs que desafiem e apoiem, e de administradores que pensem de forma sistémica, não reativa.

O que se pede aos Conselhos, nas próximas semanas, é simples e exigente ao mesmo tempo: garantir agilidade decisória, reforçar a disciplina da governance, proteger a serenidade do sistema e ser fonte de confiança num contexto onde a incerteza é a única constante. É aqui que o Conselho pode verdadeiramente fazer a diferença.