A maioria dos Conselhos de Administração funciona com base em colaboração, respeito mútuo e debate construtivo. Ainda assim, quase todos os boards acabam, mais cedo ou mais tarde, por lidar com Administradores cujo comportamento dificulta o funcionamento coletivo. Quando não são tratados atempadamente, estes comportamentos podem comprometer a qualidade da decisão, minar a autoridade do Conselho e atrasar o progresso da organização.

Lidar com membros do board difíceis não é confortável, mas é uma responsabilidade incontornável de qualquer Chair e de qualquer Conselho maduro.

Quando um Administrador deixa de ser exigente e passa a ser problemático

Nem todo o desacordo é um problema. Boards eficazes precisam de questionamento, diversidade de perspetivas e debate. O problema surge quando o comportamento deixa de acrescentar valor e passa a perturbar o processo decisório.

Alguns sinais são recorrentes: interrupções constantes, tentativas de dominar a discussão, ausências frequentes, incumprimento de responsabilidades, decisões orientadas por interesses pessoais, agressividade no trato com outros Administradores ou com a equipa executiva, ou desrespeito pelos valores e políticas da organização. Quando estes padrões se tornam consistentes, deixam de ser episódios isolados e passam a ser um risco para o próprio Conselho.

Os perfis mais comuns de Administradores difíceis

Embora cada caso tenha as suas especificidades, certos perfis repetem-se com frequência. Há o Administrador dominador, que monopoliza a palavra e desvaloriza contributos alheios, levando os restantes a concordar apenas para evitar conflito. Existe o “slacker”, presente em teoria, mas pouco preparado, pouco envolvido e pouco fiável. O ausente crónico é outro clássico, muitas vezes sobrecarregado com outros cargos e incapaz de cumprir o mínimo esperado.

Surge também o perfil excessivamente rígido, que se refugia no “by the book” e bloqueia qualquer discussão estratégica mais criativa. E há ainda o eterno advogado do diabo, que discorda sistematicamente, não para melhorar a decisão, mas por hábito ou protagonismo. Em todos estes casos, o efeito é semelhante: desgaste coletivo e perda de eficácia.

Porque é crítico agir cedo

Administradores difíceis funcionam como âncoras. Atrasam decisões, contaminam a dinâmica do board e desviam energia que deveria estar focada na estratégia e na supervisão. Quanto mais tempo o comportamento persiste, mais se normaliza e mais difícil se torna corrigi-lo.

Agir cedo não significa agir de forma precipitada. Significa reconhecer o problema, enquadrá-lo corretamente e tratá-lo antes que escale. Na grande maioria dos casos, não é necessário remover um Administrador para resolver a situação.

Resolver conflitos antes de escalar

O primeiro passo deve ser sempre o diálogo. Muitas situações resolvem-se com uma conversa privada, direta e respeitosa, conduzida pelo Chair ou por quem tenha legitimidade para o fazer. O objetivo não é acusar, mas clarificar o impacto do comportamento no coletivo e compreender o que está na sua origem.

Quando a conversa direta não é suficiente, a mediação pode ser extremamente eficaz. Um mediador externo, neutro e com experiência em contextos de board, consegue dar estrutura à conversa, garantir que todos são ouvidos e confrontar comportamentos inadequados de forma construtiva. A mediação funciona melhor quando é transparente, documentada e acompanhada ao longo do tempo, com o envolvimento próximo do Chair.

Em muitos casos, formação específica também ajuda. Alguns Administradores não têm plena consciência das dinâmicas próprias de um Conselho de Administração ou das expectativas comportamentais associadas ao cargo. Formação em governance, dinâmica de board e tomada de decisão coletiva pode corrigir comportamentos antes de se tornarem crónicos.

Prevenir é mais eficaz do que remediar

Grande parte dos problemas pode ser evitada. Boards que definem expectativas claras desde o início reduzem significativamente o risco de comportamentos disfuncionais. Papéis bem definidos, limites de atuação claros, códigos de conduta e processos de onboarding estruturados criam enquadramento e alinham comportamentos.

Avaliações regulares do desempenho do Conselho e dos seus membros também fazem a diferença. Criam espaço legítimo para feedback, normalizam a melhoria contínua e evitam que problemas se acumulem em silêncio. Uma abordagem cuidada ao recrutamento, focada não apenas em competências técnicas, mas também em maturidade relacional e capacidade de trabalho em equipa, é outro fator crítico de prevenção.

A diversidade no board é igualmente relevante. Conselhos mais diversos tendem a ter menos comportamentos dominadores e menos culturas fechadas, precisamente porque a pluralidade de perspetivas obriga a maior respeito e adaptação mútua.

Quando a exclusão se torna inevitável

Há situações em que o comportamento ultrapassa linhas vermelhas. Uso indevido de recursos, conflitos de interesses graves, interferência na gestão, assédio ou comportamentos que colocam em risco a reputação da organização exigem ação firme. Nestes casos, expulsar o Administrador pode ser a única opção responsável.

Esse processo deve ser conduzido com rigor. É essencial rever estatutos e enquadramento legal, documentar factos e tentativas de resolução, cumprir escrupulosamente o devido processo e obter aconselhamento jurídico. A decisão deve basear-se em comportamentos objetivamente lesivos, não em diferenças de estilo ou opiniões estratégicas divergentes.

A importância de saber lidar com conversas desconfortáveis 

Conselhos de Administração maduros não evitam temas difíceis. Sabem que lidar com comportamentos problemáticos faz parte do seu papel fiduciário e da sua responsabilidade institucional. A alternativa, tolerar o disfuncional, tem sempre um custo mais elevado.

Lidar bem com membros do board difíceis exige clareza, coragem e método. Quando feito com respeito e intenção construtiva, fortalece o Conselho, melhora a qualidade das decisões e reforça a cultura de accountability no topo da organização.